2024.10.15に開催致しましたプライオリティ(242A)&質疑応答の書き起こしになります。
登壇者名 代表取締役社長 中山 伸之 様
IRセミナー

会社概要
それでは会社の説明をさせていただきます。

当社本社が2つ記載してありますが、登記上の本社は福岡です。設立が1998年で、26年目の会社です。社員数が436名で、このほとんどがコールセンター事業をやっているD2C事業に所属しています。
会社の事業は三本柱でございまして、コールセンターで物を売ってくる仕事をやっているD2C事業、全国の店舗を使った広告事業であるリテールメディア事業、そしてアカモクという海藻を販売している通販事業、この三本柱で展開しております。

私は、学生の頃から飛び込み営業をしていて、いわゆる会社勤めの経験が10ヶ月ほどしかありません。その10ヶ月のサラリーマン生活というのもほぼ起業のための準備をしておりました。
企業理念は「人々のライフスタイルを変革する」です。24歳の頃に起業しましたが、折角やるからには、世の中を変えるぐらいの事業を生み出したい、という思いのもとに企業理念を掲げております。

業績推移ですが、図表のように比較的堅実に経営をしており、創業以来実質無借金経営を続けています。1998年以降市場の環境も随分変わっており、その変わっていく節目ごとにビジネスモデルを転換して今に至っており、変化への対応力は強い方なのかなという風に思っております。

数字面ですが、直近の2023年9月期の売上が26億3000万円で、営業利益が2億1400万円となっております。今期公表している数字で申し上げますと、売上高が27億強で、営業利益が3億3000万という予測で公表しております。

売上の構成は、約7割がコールセンター事業です。あとはご覧のとおりです。
ビジネスモデル

ビジネスモデルですが、かなり平たくお話しすると、当社のD2C事業は商品を売ってくることに特化したコールセンター事業です。
コールセンターは主に2つありますが、掛かってくる問い合わせを受けて問い合わせに対して答えるのが「インバウンド」といいますが、当社は「アウトバウンド」といって商品を電話で売ってくるコールセンターを運営しています。
リテールメディア事業は、スーパーとかドラッグストアとかの店頭の場所を使った広告事業です。
通販事業は、テレビCMを使ってアカモクという海藻を売ってくる事業です。

事業の詳細を説明します。D2C事業は400名のコミュニケーターと言われる営業部員を有しておりまして、通販会社の商品に特化したアウトバウンド事業、営業の事業をやってます。事業所は4カ所ありまして、福岡3カ所と大阪です。
具体的な商品は、青汁みたいな健康食品であったり、サプリメント系であったり、そのサプリメント系の化粧品などですね。後はその食品、冷凍食品などを電話で営業して、電話で受注しているというものです。

次にリテールメディア事業ですが、ニッセンやベルーナなど通販カタログがお店の店頭に置いてあるのをどこかでお見受けしたことがあるかと思いますが、これらのカタログなどを当社が全国に設置しています。
通販カタログだけではなく、例えばタウンワークの様な求人誌や住宅情報などのフリーペーパーも店頭でお見かけしたことあると思いますが、その設置メンテナンスを当社がやっております。

最後に通販事業ですが、アカモクという海藻をテレビCMを作って販売しております。こちらは今、ラッシャー板前さんを使って、約30分の「旅サラダ」的な紀行物のテレビCMを作って、電話で注文を受け付けています。
アカモクは近年、スーパーフードと呼ばれていまして、栄養価が非常に高い-食物繊維であったり、免疫力を高める効果であったり、血圧、血糖値を下げる効果がある等々、いろんな効果が学者によって論文発表されております。
また、社会性も非常に高い事業でして、第一次産業、漁業の活性化、地域振興であったり、最近では食料危機に対しての一つの対応策になるのではないかと言われています。

市場規模は、通信販売の市場規模は順調に拡大しており、2023年も13兆5000億円で順調に成長しております。それに比例するような形でプロモーションの分野も成長しております。

通販事業で言うと言わずもがななんですが、健康志向の流れを受けて、これが追い風になっております。

当社の特徴ですが、当社は分野を特化してそこを深掘りしていくということを全事業部や行っております。まだ新興の会社なので、幅広くサービスを展開するとどうしても大手には勝てないので、敢えて特化して深堀りすることで徹底的に磨き上げていくということをコールセンター事業、リテールメディア事業、通販事業で行っています。
リプライオリティの強み


ビジネスモデルについてです。
当社の強みにも繋がってきますが、なぜ我々が通販企業に特化しているのかというと、通販会社のビジネスモデルはお客さんが1年半~2年ぐらい続けてもらわないと、通販会社の利益にはなりません。普通のコールセンターの様に1回売ってお仕舞だと、通販会社の利益にならないどころか、損が拡大してしまいます。
当社のコールセンターでは、購買頂いた後も長く続けて頂けるように、しっかり商品ならびに継続することに納得いただけるように購買頂くことを行っており、通販業界から非常に高い評価を受けているという点が強みになっています。

通販商材に特化しているので、どんな商品を・いくらで売れば・どれだけ売れるというデータをたくさん持っています。
他の通販会社に提案する際も、かなり確度の高い提案が行え、通販会社に対して結果を出すことができて、取引拡大してもらえる、ということです。
通販のビジネスモデルを徹底的に理解して、通販会社にも頼られているということです。

もう一つの強みですが、当社はコミュニケーターを400名有しております。営業のコールセンターは30人~40人など小規模な会社が多いですね。販売力のある営業マンを400人抱える事は物凄く難しいのです。
会社に勤めていてもそうだと思いますが、営業部隊を400名抱える事は相当大変なことだと思います。しかも販売力のある営業マンを抱える事は更に難しいと思います。

この400名を抱えている点が通販会社にとってどの様なメリットがあるのかというと、当社の場合、教育の方法論も確立されているので、ある程度まとまった数を販売できるということです。
30人が売ってくる数と400人が売ってくる数だと単純に十数倍違うので、通販会社の事業計画にインパクトがある数を販売できるということになります。

当社の収益の立て方は3パターンあり、一番左はオーソドックスな形で、通販会社からリストを預かって電話を掛けて対価をいただくというのが一つ。これはもうごくごく一般的なものです。
中央がユニークですが、こちらは通販会社のリストを使って別の通販会社の商品を販売するということをやっています。これは当社が幅広い通販会社のネットワークを持っているからできることで、他のコールセンターの会社にはない形態です。
最後の一番右が、自分たちで商品を作ってそれを電話で販売することをやっています。

当社がどれだけ通販会社から頼られているのかを取引の継続年数で表したものです。

リテールメディア事業ですが、右欄の会社名の様に比較的大手ないしは地域一番店と契約をして、その店舗先に通販カタログやフリーペーパーを設置する形です。
当社は全国で1万店舗の契約店舗を有しています。この数はかなり圧倒的な数なので、通販会社やフリーペーパーの会社から見れば、当社に依頼すれば全国の有名店にカタログが置けるという優位性があります。

アカモクです。こちらは年間で約230トン売っています。
この事業の特徴としては、アカモクは市場に出回っていません。当社が水産加工会社と組んで漁師を一軒一軒開拓して、ここまでの量を収穫できるようになりました。他の会社が真似しようと思っても市場に流通していないため、ほぼ不可能であるというところです。
アカモク自体は楽天などで他社はいますが、そのほとんどが漁師兼小売或いは漁師が楽天に出店して販売しているというのが大半なので、そういう意味で、大規模に広告で展開をしているのは、今のところ当社だけであると自負しております。

アカモクは栄養価が突出していて、研究者がたくさん論文を発表しているので、モズクと比較しても栄養価が突出しているという特色があります。最近では、慶應義塾大学教授がアカモクに含まれるフコイダンが新型コロナウイルスの増殖を抑制する効果があるという論文を発表して新聞やテレビで取り上げられました。
またアカモクのネバネバのファンが結構多くて、最近で言うと林修さんがTwitter(現在のX)で毎日アカモクを食べていますというツイートをするぐらい、非常にリピート率が高く、なおかつ栄養価が高い商材になっています。
成長戦略

これからの成長戦略です。

主に2つ挙げております。1つはD2C事業です。当社は月間約150万通話しています。健康食品・化粧品・食品などを販売しておりますが、この販売データの蓄積によって、どの商品を・いくらで売れば・どれだけ売れたか、というデータを当社が保有しております。これが毎月蓄積されてことでどういう成長戦略が描けるのかというと、新しい商品を開発する時にどんな商品を・いくらで売れば・どれだけ売れるのか、という大体の目算が立つわけです。 イメージしていただきたいのが、ドラッグストアのプライベートブランド戦略です。ドラッグストアも形は違っても同じような要素で展開しております。例えば風邪薬のパブロンが1000円で月間1万個売れるというのであれば、その売れている商品のプライベートブランドをドラッグストアが製造しそれをパブロンの横に並べて販売する、というのがドラッグストアの収益の柱になっています。当社も同じように同じ類のサプリメントを開発すれば同じように売れるということです。
前期から自社商品を作ってテストマーケティングで販売していますが、販売は良好です。よって、この戦略については成功しているので後は拡大していくだけだ、と思っています。
この成長戦略を図にしたのが右側です。
150万コールして様々な商品を扱い、売れる商品のジェネリックを作り続けていくことで安定的な成長を目指していく、ということを当社は川上戦略と呼んでいます。

今現在、当社は他の会社の商品をたくさん販売するだけの機能を持っています。これを当社では川下と呼んでりますが、このセブン-イレブンの店舗の図を入れているのには意味がありまして、元々セブン-イレブンもメーカーの商品を売るだけの店舗でしたが、最近はセブンプレミアムや店頭にコーヒーの機械を置いたり、ATMを置いたりして、これが悉く成功しております。
これがなぜ成功したのかというと、2万店舗のネットワークがあるから成功するわけです。
逆に言うと、銀行が2万店舗へATM設置は行えないですが、セブン-イレブンだからATMが多店舗設置可能になるのです。即ち、元々川下に位置している販売力のある会社だから、様々な商品・サービスを展開できます。セブン-イレブンの戦略をベンチマークしておりますが、これを当社は川上戦略と呼んでおります。
今まで様々な会社の受託を行って参りましたが、これから受託プラス自社商品をどんどんどんどん増やしていこうというのが当社のメインの成長戦略です。
繰り返しになりますが、これに関しては1年かけてテストマーケティングをやってきましたので、自信を持っています。

次の図表はそのイメージです。これは商品を増やすごとに売上が積み重なっていくというイメージです。
アカモクです。アカモクは今まで当社から研究を依頼してそれをPRに使ったことは一度もありません。ただ、先ほどコロナウイルスの話をしましたが、学者が発表したものをPRすることはありますが、これからは産学連携で、当社が研究を依頼して、研究発表されたものをPRしていく・プレスリリースしていくことにより、アカモクの販売促進に繋げていこうと思っています。

今、北海道大学の水産学部の教授と顧問契約を締結したり、ベンチャー企業の会員になって、そこの効果・効能をアピールし販売促進に繋げていくということを加速させていきたいと思っています。

アカモクに関して言うと、ユーグレナの様な機能があり、代替燃料であったりヘルスケアであったり、あと食料危機も-最近アメリカが食料危機に備えて昆虫食(コオロギ)を勧めていますが、コオロギよりかはよっぽど海藻の方が日本人の食習慣に合っているんじゃないか、という風に私は思っています。
業績推移

業績の推移です。これは見込みも入れておりますが、博打的な要素がないので、基本的には毎年積み上げていくようにしております。

KPIです。コミュニケーターの数も少しずつ増やしていますが、例えば今400人いるのを来年1000人にはできません。増やした分しっかり教育をして売れるように育て上げ、また次増やしていくというスタイルをとっているので、多少地味ではあると思うんですけれども、比較的確実に積んでいけるという風に思っています。

PLです。先ほどお話しした様な数字で見込んでおります。順調に売上利益を積んできています。

セグメント別はご覧の通りです。冒頭にもお話しましたが、D2C事業で7割ぐらい占めるということです。

BSです。これをご覧いただけると分かると思うんですが、これは今回公募して調達した資金は入れていない流動資産でして、最近の株価を見ていると流動資産とほぼイコールだなという風に非常に悲しい思いをしているんですけど、堅実経営をやってきた会社だと私は思っています。
上場したからには、今までは出た利益の中から再投資をして伸ばしてきましたが、これからは株価を上げて資金調達をして、その調達した資金で新規事業ないしはM&Aを頑張っていきたいという風にギアチェンジしたいので、私は今回上場させていただきました。

リスクです。良くも悪くも人で構成されているので、安定はしていますが最近は賃上げが加速しています。この最低賃金が当社の今雇用している実際の賃金を超えてくると、これはリスクファクターとしてあるのかなという風に思っていますが、まだそこには届いていません。
以上でございます。どうもありがとうございました。
質疑応答
Q. D2C事業のライバル企業はいますか? また、ライバル会社に乗り換えられてしまう、もしくはライバル会社からリプライオリティ様にお願いするという乗り換えはどれぐらいあるのでしょうか?
A. ライバル企業はたくさんいますが、ほとんどが10人以下の会社です。当社のように4カ所のコールセンターを持ち、なおかつ売れるコミュニケーターを抱えている組織マネジメントは、中々構築しずらいのかなと思っています。
乗り換えられることに関しては、当社は商品を売ってくる会社で、メインは成果報酬でやっているので、あまり同業他社と比較されることがありません。通販会社は売った分だけ料金を払えばいいので、逆に利益をどうやって出すかというと、より効率よく販売するという点が当社の利益に結びつくところであります。
したがって、通販会社からは同業他社とコンペというか、競合してA社を取るか当社を取るかみたいなことはほぼありません。
Q. D2C事業の利益率が5年前は1%ぐらいだったものが、今では15%ぐらいになっていると思います。営業利益率がすごく向上している理由を教えてください。
A. 販売の効率を上げたことが大きな理由です。例えば、100件電話かけて1件受注するのと、10件電話かけて1件受注する場合、売上は変わりませんが、コストは10倍違います。教育の質を上げたり、組織の作り方を改善したりにより内部の効率を徹底的に磨いてきました。
もう一つの理由は、データ分析です。どのリストと相性がいいのか、商品は何時頃売れやすいのか、どの年代の人に売れるのかなど、データ分析をして効率的な販売を行っています。現場では売り方の教育をしっかりしつつ、マネジメント側でもデータに基づいたコントロールをしています。この2つの組み合わせで効率が上がっています。
Q. アカモクを通販で販売しているという話がありましたが、通販以外でも販売してもいいのではないでしょうか?
A. アカモク通販事業を始めて10年程になりますが、実際アカモクより売れる商品にまだ出会っていません。アカモクに次ぐ商品を作るテストは何十回もやってきていますが、中々ここまでのヒットは出てきていません。
今でも随時リサーチをしており、2025年9月期でも新商品のテストをやります。新しい機能を持った商品を出していきたいと思っていますし、これはずっとやり続けたいと思います。
Q. 大株主にサイバーエージェントの藤田さんがいますが、どのような関係でしょうか?また、サイバーエージェント藤田社長と中山社長の、世に知られていないであろうエピソードなどを教えてください。
A. 大学時代の同級生で、同じサークルに所属していました。大学の中では多分一番仲が良かった人だと記憶しています。藤田社長の本、何冊か出しているんですけど、最初の方に「ジャパニーズドリーム」とか「渋谷で働く社長の告白」とかにも私の名前が登場しているので、そういう意味では本当に昔からの付き合いです。
サイバーエージェントももともと僕と一緒に作ろうという計画だったんですよ。1997年の冬にそんな話になりました。一緒に作ろうと。藤田社長がインテリジェンスという会社-今ユーネクストホールディングスなんですけど、宇野社長に「もう辞めます」という風に言いに行ったら、宇野社長が藤田さんに「ちょっと待て」と。「そんな若造2人で会社作ってどうすんの。フリーランスをフルに使っていいから、お前が社長やれ」と。
しかしイコールパートナー、つまり2人で会社を作るにしても、立場が同じ会社はダメだと。ということで、藤田社長はあっさり宇野社長のプランに乗っかっていってですね、それで別々の会社を作ることになったのです。
Q. D2C事業が稼ぎ頭で、具体的にどのような案件が増えて増収増益なのでしょうか?この5年でだいたい売上が1.7倍ほどでずっと増収が続いている理由は何でしょうか?
A. 一つは、たくさんの案件を受けないことがキーポイントになっています。400人のコミュニケーターがいて40件の案件を受注すると40通りの教育が必要になりますが、10件の案件を受けると10通りの教育しかいりません。
よって何でも受けるというスタンスを取らずに、こちらである程度案件を選んでいます。条件のいい案件を受注し、数をなるべく絞って、一人の教育係がよりたくさんの人数を教育できるような体制にしています。
当社が400人抱えていることのメリットは、月間5000件の担保をしてくれるということで、通販会社にとっての事業計画の安定性につながります。
そうすることによって、いい条件を引き出してきています。30人の会社だったら、あってもなくても同じような件数ぐらいしか稼いでこれないので、条件も悪くなりますが、当社の場合だと、例えば5000件コミットする分、これだけくださいということが言えます。
通販会社も当社が案件を絞っていることを理解しているので、いい条件を出してきます。どちらかというと、値引きの逆をされているんです。お金を出すことによって、5000件やってくれということをお願いされているというのが当社の特徴です。
Q. そういった良い案件は、業者様からリプライオリティさんにお願いしてできるものなのでしょうか。それともリプライオリティさんが様々な販売会社に売る商材ありませんかという形で聞いて探していくのでしょうか。
A. 両方です。通販会社に特化して仕事しているので、話が来ることもあれば持ちかけることももちろんあります。一所懸命、数打ち当たる的な営業というよりかは、この商品がテレマーケティングと相性がいいなとか、ここの会社は多分これからたくさん予算を抑えて力を入れていくだろうなというものに関しては、向こうから話が来ていなかったら、こちらから聞くこともあります。また、当社のことを知っている会社が話を持ってくることもあります。
Q. 通販事業は売上利益横ばいで利益が出せていません。続ける必要はあるのでしょうか?
A. 通販事業は利益を出そうと思えば、1億とまでは言わないですけど、数千万の利益は簡単に出せます。一般的に通販事業の売上の約20%ぐらいが広告費です。当社も売上は約7億ですが、2億近い広告費を使っています。この2億の内訳の中には、きちんと採算が、広告の効率がよく取れている広告もあれば、そうではない広告もある。採算が取れない広告を何故やっているのかというと、売上の規模を拡大したいので様々な広告テストを行っています。
それが思うように伸びていないので、売上が横ばいになっていて、営業利益は少ないですが、逆に言うと、この営業利益はこの水準に落ち着くようにコントロールしているのです。
広告投資の蛇口を閉めたり、開けたりしているので。
よって利益を出そうと思ったら、今だと売上が下がることにはなりますが、4000~5000万ぐらいであれば簡単に出せます。
しかし、アカモクの可能性には、これからチャレンジしていきたいですし、D2C事業が顕著に利益を出しているので、いわゆる会社の事業ポートフォリオ上の一つとして、ここはチャレンジする事業として、やらせてもらいたいと思っています。
Q. アカモクのマーケットとして伸びしろはあるのでしょうか?ワカメと比べて高く幅広い消費者に受け入れられるイメージがしません。また、優待でお得に買えることがあったら試してみたいのですが、優待にアカモクはどうですか?
A. 優待については検討させていただきます。
アカモクは、先ほど申し上げたように栄養価が突出して高くものです。アカモクを一度食べられると、ほとんどの人が実感するのが、便通が非常に良くなるんです。食物繊維なんですけど、ワカメは食物繊維がほとんど入ってないので、アカモクは水溶性の食物繊維といって、腸に吸収できる食物繊維なんですね。
なので、高齢者になると高血圧になったり、腸の働きが弱くなってお通じが悪くなったり、いろんな高齢者の問題出てくるんですけど、お通じ問題はアカモクはすごい体幹値としては高いという点と、フコイダンが免疫力を上げていくので新型コロナの増殖抑制も、免疫力が高いから抑制されるんですね。
免疫力が上がるということ、いろんな効果があって、例えば、花粉症などもアレルギーなんです。アレルギー反応なんです、花粉症って。なので、免疫力を高めることによって、花粉症に対してもいいとか、当然、風邪引きづらくなるとか、コロナもそうなのですがインフルエンザとか、細菌とかウィルスに対していわゆる耐性をつくっていうのは、学者の論文見てても、そういうふうに書いてあります。
よって、私自身がアカモクに惚れ込んでいて、今でも全然売れてないわけじゃないんですよ。やっぱり、200何十トンか売ってますし。
あと、全体的なトレンドとしては、多少高くても良いものが買いたいとか体にいいものが欲しいという傾向があります。例えば、以前はソーセージではシャウエッセンが一番売れていました。売れていたのですが、成分に亜硝酸ナトリウムが含まれてるということで、どんどん売れなくなってきて、今は全く売れてないです。
そういう形で、健康に対しては、ある程度、お金を払う層が増えている、ということもあり、ここは頑張って撹拌していきたいというふうに考えております。
Q. コミュニケーターさん409名ということで、今後、例えば3年後にはこれぐらいとか、1年に何人ぐらい増やしていこうというお考えはありますか?
A. 願望としては、20%ぐらいずつは増やしたいと思っていますが、教育していって、そこから脱落していく人などコールセンターの仕事はストレスがかかるので、20%採用しても10%とやめたらネット10%になる、ということもあって中々順調に増やすのは難しい仕事ではあります。しかし、D2C事業では人員を増やさないと売り上げが増えないので、効率よく採用していて、利益を増やすことができるんです。
やはり、規模を拡大していくと、先ほど申し上げた様に対企業に対しての交渉力が付き、売上利益も増えるので、人員は安定的に増やしていきたいと思っています。
Q. 人数を増やして、お仕事が足りなくなるとか、そういったことはない業界と考えてよいのでしょうか?
A. 全くないです。全くないですし、これからは自社商品を増やしていくというのが成長戦略なので、人が余ったら自社商品にどんどん配置していきたいと思っています。
Q. 福岡証券取引所Q-Boardに上場されておりますが、東京証券取引所への上場を目指していると思います。グロース市場とスタンダード市場、どちらを目指していまして、何年後の上場を目指していますか?
A. 東証上場を速やかにやりたい、と思っておりますが、ご質問にもあられるように、流通時価総額の形式基準があります。そこは私ども、今、所属しておりますこの市場、Q-Boardで株価を上げるべく、IRを積極的にしたり業績をきちんと上げるといったことを、ちゃんと実行していい、市場の信頼を得つつ成長をして、そこで東証に速やかに上場していきたい、と考えています。
Q. 今、配当に関して、配当性向などは設けているのでしょうか?
A. 地方の取引所ということもあって、配当に関しては積極的に出していきたいと考えてますが、必ず例えば配当性向20%をコミットしてやろうということはです。
決め事としてはないですが、今出しているこの数値ぐらいは願望としてです、もちろん会社の状況によって変わってくることもあると思いますが、配当していきたいというのが私のイメージです。
Q. リテールメディア事業においては、ライバル会社はいるのでしょうか?
A. これはD2C事業とほぼ同じ話になってきますが、地域ごとに求人誌や情報誌を発行してる会社があり、そこがその地域の小売店と設置の契約していたりとか、その地域の学習塾がお金払って置いてください的なところはありますが、それを競合とは思っておりません。
全国展開をしていて大手チェーン店を全国的に網羅している会社は、もしかしたら見落としはあるのかもしれませんが、当社だけだと自負はしております。
やはり新しい会社は、こういうリアルメディアにはまず参入しません。たいていがインターネットを使って何しようかというのが発想の基点になっていくので、そういう意味では98年から続けている残存者利益とも言うんでしょうか、やっているのかなと思ってます。
フリーペーパーで言うと、2000年代初頭は凄くフリーペーパーの数が増えて、フリーペーパーの発行会社も増えて、フリーペーパーラックを設置する我々みたいな会社も複数おりましたが、概ねリーマンショックぐらいから倒産したり等でフリーペーパー設置市場から手を引いております。当社は常にいろんなところを最適化しながら、きちんと利益が出る体制でここまで続けてきたので今があります。あんり競合先の意識もしておりませんし話も聞かないです。
Q. リプライオリティ様も撤退しようかなとか、そういった心配の危機になったことはなかったでしょうか?
A. ないですね。リテールメディア事業は、売り上げが今2億で利益5000万出しています。以前の丁度フリーペーパーが全盛期だった頃は、売り上げが10億で粗利が7億程ありました。
よって収益性は多少20年ぐらい経って落ちていますが、相変わらず高収益の事業なので、そういう意味で過去に撤退しようと思ったことはありません。これから、その残存者利益すら失われるような状況になったら、それはもちろん考えます。
Q. 会社が成長していくと、どうしてもできないコミュニケーターさんが多くなってしまうということが起きる心配はないのでしょうか?
A. 常に起きてまして、これは400人になる前から、できる人・できない人がいます。
ただ、当社の方針としては、当社にいてくれる限りは誰一人として見捨てない、というのを掲げて言い続けております。
何故そんなこと言い続けているのかですが、人を選別したり-いい人を優遇して悪い人を冷遇すると、いい人も辞めてしまいます。なので、できないのは会社たちのせいだ、ということで人のせいにはしない。それで当社に在籍してくれる限りは、どうぞいてくれ、どれだけでも教えます、ということをやっていきながら、一方では、ウェットなマネジメントをしながら、当社サイドの方で言うと、より売れる案件構成であったり、より売れるデータ分析であったりなどを行って、他の会社に行けば2割バッターの人が当社に来れば3割バッターだという風にですね、できない人でもある程度売れる内部努力をしてることは確かです。
Q. 売上に関して、フロー収益になるのでしょうか?それとも、リピートしたらその分だけ売上になるストック的なものになるのでしょうか?フローとストックの割合を教えてください。
A. D2C事業に関して言うと、フロー収益です。案件を受託して1件売ってその成果報酬をもらっているだけなので、これはフローです。
通販事業は、もちろん、アカモクをリピートしてくださるお客様も常に2万5千人くらいはいるので、その2万5千人の顧客がリピートしてくれて、それで新しく新規を取った分、更にリピーターの数が増えるということで、こちらストック事業です。
リテールメディア事業も、業務を受託する仕事なので、フローの事業ですが、ただD2C事業もリテールメディア事業も、こちらがきちんとクライアントの利益になっていれば、当然リピートするわけです。当社は企業の売上を上げるお手伝いをしているので、企業の売上げがきちんと上がれば必ず次はリピートしてくれる、ということです。
D2C事業も開始してから10年程になりますが、当初からお付き合いしてくださるクライアントのほか数年にわたって取引してくださるクライアントも非常に多いです。
リテールメディア事業も、20年程継続して取引してくださる会社もいらっしゃるので、そういう意味では、フローではありながらもお付き合いが長い会社が比較的多いのかな、と考えています。
Q. 年間230トンアカモクを販売しているという話でしたが、市場にもっと出回ってもおかしくない気がするのですが、なぜ出回っていないのでしょうか?
A. 市場に出回るというのは、漁師にすれば先行投資です。アカモクを取ってきて市場に出して市場で競りが行われます。そして仮に競りが成立しなかったら漁師は収入ゼロです。
当社の場合は、収穫してきたモノを全部買い取っています。買う約束をして取ってきてもらっています。よって、当然市場にも出回ってないわけです。
またアカモクが、これからモズクみたいにメジャーになってくれば、市場に出回ることもあるかもしれないですが、まだまだ先の話かと思っています。
Q. 成果報酬で受注するということは、社員も成果給の割合が高いのでしょうか。優秀な社員が辞めない工夫があればご教授ください。
A. 成果給の割合は低いです。というのが、成果給の割合を高くしてしまうと、売るためだけのトークをしてしまいます。通販会社にとってみれば1年半とか2年リピートしてもらって初めて通販会社の利益になるわけですから、一発だけ売ろうとするだけのことに集中されると当社としては逆効果なので、成果給の割合は極めて低いです。
ただ、時給は上げてます。月間でどれだけ販売したか、1回の成果ではなくて月間の目標に対してこれだけ達成したというものに対して時給を上げています。
優秀な人が辞めない仕組みは結構難しくて、例えば当社より時給が高いところに行くとか、できる人であれば、やれる自信はあるから、もう少し目標が高くてもやれるとか、そういう人はいらっしゃるとは思いますが、当社は400名抱えているので、依存しないやり方を工夫しながらやってます。逆に言うと、できる人に依存していたら400名抱えられないと思います。
Q. 社名のリプライオリティという名前の由来、思いについて聞かせてください。
A. これはよく聞かれるんですけれども、大した意味はありません。アメリカ人がトーマスとかジェームスとかキャサリンとか名前つけると思うんですけど、それとほぼほぼ近いような感じで、大した意味はないですね。
ただ、もともと個人創業したときにプライオリティという屋号で始めました。このプライオリティっていうのは、とにかく顧客主義を徹底する、お客さんの言うこと・お客さんのやりたいことは絶対に実現させるけど料金は高いよ、ということでした。
創業事業が人材ビジネスからスタートして、当時は株式会社ヒューマンキャピタルシステムズという社名で運営していましたが、創業事業がうまくいかなくてプロモーション事業にシフトした際にヒューマンキャピタルシステムという名前だと人材ビジネスを連想させるので名前変えた方がいいなということで、いろいろ考えたんですけどなんとなく案が出てこなくてプライオリティの名前をもう一回使おうということでリプライオリティにしました。
Q. コールセンターで電話をかける先というのは、やはり高齢者が中心なのでしょうか?
A. 通販を利用される方は相対的に中高年齢層が多いです。なので必然的に当社も電話をかける先は中高年齢層が多いです。高齢者が何歳からかですが、当社の電話をかけているイメージで言うと50代から80代くらいです。
Q. 貸借対照表の現預金について、流動資産が11億以上あり、その中で現金が8.7億と結構な金額になっております。これが占める割合が高い印象を受けました。今後大きな投資をされる予定はあるのでしょうか?
A. 決まった予定はないですが、今後M&Aをするとか、通販で一気に売上げ上げようと思うとものすごい金額の広告投資が必要ですが、そういう使い方だけではなく、株価を上げて資金調達してやっていきたいと思ってます。
今まで資金繰りは非常に気を使っており、支払いよりも入金の方を先にするとか、投資のポリシーも出た利益から投資をするとか、毎年お金が少しずつでも溜まっていくような、そういう管理を行っておりました。これからはもっと違うやり方で幅広く資金調達をしていかないと上場している意味がないので、当社はもう26年やってるので地位とか名声を得たいために上場したわけではなくて、資金を集めて成長を加速させたい、時間を買いたいということで上場したので、ここは積極的にやっていきたいと思ってます。
Q. M&Aとかで使うかもという話がありましたが、それはやはり同業をよりM&Aとか類似関連企業M&Aとかそういったイメージが今あるものなのでしょうか。それともこれから来た案件を見てという感じになるのでしょうか。
A. やはり関連する会社になろうかと思います。
当社のもう一つの成長の可能性としては、世の中にはいいものを作ってるけど売り方が分かんないとか、売るための資金がないとか、そういう会社ってすごく多いと思います。
私もいろんな商品を探して地方に行くと、地方の農家さんが物凄く良いブルーベリージャムを作ったんだけど道の駅と楽天以外に販路が作れない、そういう会社が結構たくさんあって、そういうところとM&Aでも業務提携でもいいんですけども、ちゃんと生産ラインを作って当社のコールセンターやリテールメディアを使っていけば、その商材と電話営業がマッチしてれば売り上げ1億でもすぐ10億にはさせるぐらいの自信はあります。そういうことでどんどん連合群を増やしていこうというのが私のイメージです。
Q. KPIのCPO(Cost Per Order)が横ばいになっていますが、これは問題ないのでしょうか。
A. これは逆にそのぐらいの値になるようにコントロールしていると言った方が正確なのかもしれません。
やはり最終的な利益をコントロールする。例えば、1件あたりの獲得単価を2000円で取れる媒体もあれば5000円で取れる媒体もあるわけで、これを経営計画上のKPIの平均値3400円でコントロールするようにある程度無駄打ちをしながら効率のいいものも確保していて、平均値でこのぐらいにしてる-コントロールが効かしていると思っていただくといいかもしれません。
Q. 自社開発についての質問です。利益率は高くなるという利点は今日困難な挑戦だなと感じています。強力なファンやブランド力が必要不可欠なんじゃないかなと思っています。何か現時点での挑戦例成功例テスト販売例などありますでしょうか。
A. 前期1年間かけてテスト販売をしました。売上5000万程・利益2000程が出ました。その商品は「しじみの目覚め」という二日酔い等に効く・肝機能に良いというしじみエキスを使ったサプリメントで、これはっきり言ってどこにでもあるようなものです。このしじみのサプリメントもどこでも作れる工場に発注して、原料なども原料メーカーで言えばどこでも出してくれるようなそういうのを使ってテスト販売しました。そうしたところ結構な利益率を稼げました。
あとテストマーケティングで大事なのは、売れるコミュニケーターを使わないこと。要は打率で言うと大谷翔平だとどんな球来ても打てるんですよ。でも2割バッターにやらせたんです。なのでこれは拡大していけると確信しました。
従って、これから外部要因がどれだけ変わるかは分からないですが、成長戦略の言葉で話したこと自体は私はかなり自信を持っています。
Q. リプライオリティ様、為替の影響というのはありますか。
A. ないです。輸入してないです。
投資家の皆様へ
株価はご存知の通り、上場来滑り台みたいな感じになってしまっていますが、これから実績を積み上げていって、今日お話ししたことが少しずつ現実のものになるように誠実に頑張っていきたいと思っています。
今後ともよろしくお願いいたします。
ありがとうございます。