2024.10.19に開催致しましたエル・ティー・エス(6560)&質疑応答の書き起こしになります。
登壇者 IR推進室長 上席執行役員 山本 行道 様
IRセミナー
LTSでIRを担当している山本と申します。
初めましての方も多いので、業界の話なども丁寧にさせていただきたいと思っております。
会社紹介
弊社は2002年に創業した総合コンサルティングファームです。
弊社のロゴは四つ葉のクローバーをあしらっています。
薄く三つ葉があります。濃い葉っぱがもう一枚あると思うんですけども、この三つ葉というのがお客様をイメージしていまして、ある種の完成された素晴らしい会社だったと。でもその会社がもっと成長したい、何か支援してくださいというふうにおっしゃっている。というときに、じゃあどんな支援ができるんだろうなというのを考えたときに、外から肥料をやるとか、水をかけるとか、日を当てるとか、そういうアプローチもあると思うんですけども、自分たちがやりたいのは、どうやら一枚の葉っぱとなって、そのお客様と本当に一体化して一緒に事業をやっていく。そしたらそのクローバーの意味が、質がちょっと変わるかもしれない。なんかそういう支援がしたいなということで、この四つ葉のクローバーをブランドのロゴといたしました。
創業後は紆余曲折ありました。20年ありましたので、いろいろありました。特にリーマンショックというところでは本当に会社が潰れそうになりまして、人の数と売上の図なんですけども、ちょっと落ちています。本当に会社の倒産の危機、一緒に乗った船から仲間に降りてもらう、というそんなシーンもございまして、傷としては刻まれたものがあります。その中でやっぱりこういうサービスに変えていこう、長期のお客さんとの付き合いを増やしていこう、ということでさまざまな自社の変革活動をしまして、傷が結果的に財産となって今につながっています。その後いろんなショックはございましたが、なんとか乗り越えて今に至っています。
2017年、マザーズに上場しまして、以降はM&Aというものも駆使しながら、コンサルティングということしかできなかったんですけど、そこにエンジニアリングをできる会社にジョインしてもらって、徐々にサービスの提供範囲というのを広げながら、現在だと、これ2023年末段階ですけれども、122億円程度の売上規模になってきました。人数も1000名強というところまで成長して今に至っております。
可能性を解き放つという中で、特にやっぱり我々の直接のお客様、企業クライアント企業になるので、そのクライアント企業のベストパートナー、これから先のデジタルという時代のベストパートナーになりたいなというのを今目指して展開しています。これはデジタル化を一番近くでうまくやっていく、そういう支援をしたい、そういうパートナーでありたいということではなくて、デジタル時代、何がどこでどんなふうに変わっていくのか、ものすごく早く変化が進んでいく中で、いろんなことで困りますよね。それらを一個ずつ全て、何かを選ばずに一緒に解決していく、そんな存在でありたいなという思いを込めて、ベストパートナーというのを目指して仕事をしております。
マーケット概況
当社の話に行く手前の話と業界の話を先にさせていただきたいんですけれども、コンサルティング会社というのをコンサルティングファームというふうな言葉で聞いた方もあるかと思います。ただ自動車業界のことを自動車ファームと言ったりはしないと思うんですよね。なのでこのファームというのは何なんだろうと、実は法律事務所、ローファームとか、会計事務所とか、デザイン事務所とか、なんとか事務所系の業界は、ときどきファームと言ったりします。
ただそのファームって、農園のように何かを育んでいくというそういう意味ではなくて、固い、かっちりとしたというそんな意味だそうです。ただプロフェッショナルとしてしっかり仕事をしていく、そういう個人集団ですね。プロフェッショナルの個人の集まり、組織形態をファームと言っています。
ただこの言葉が徐々に変質化してきてまして、業界は100年程度あるので、その中で徐々に変わってきています。最初、90年代くらいまでは、専門的なコンサルティングをやる人たち、アドバイザーというイメージで、多分皆さんの中のコンサルタントのイメージでこれが一番多いと思うんですけども、マッキンゼーさんとか、ボストン・コンサルティング・グループさんというような企業系トップに対して、マーケットはこうなっています、こんな風な戦略で成長を追いましょう、というようなアドバイスをしていく、こういう存在がメインだったんですね。経験のある人たちがよくやっていたのに、グレーヘアー、白髪のコンサルタントなんていう風に言ってたりもしました。
経営者にとってはいいパートナーだったかもしれないんですけども、事件は現場で起きてるんだ、会議室で起きているわけじゃないというドラマのシーンがありましたけども、やっぱり現場は経営が考えてることそのまま動かしていくこともできないので、どうしても絵に描いた餅で終わってまうという評価もついてまわっておりました。
そこで徐々に、戦略とかアドバイスだけじゃなくて、一緒に最後ビジネス成果を出すところまで、外部からフルラインナップで支援してくる、ただしちょっとお高い高級アウトソーサーというようなポジションに徐々になってきました。
ビッグ4やアクセンチュアさんとか、そういう会社さんたちが戦略も作るし、最後アウトソースまで全部やるんです、我々に任せてください、そういう存在でサービス提供をしていました。
それはとても意味はあったんですけども、その人たちがいなくなっちゃうと、あれ自分たちの現業がうまく回らないなという風に、コンサルタントがいて初めて仕事が回るという風に、お客様にとっての依存状態というのを作ってしまっていたというのは、やっぱり良くなかったなという反省がございまして、ここのところですと脱アウトソーサー、パートナーとしてお客さんと一緒に事業を作っていく、一緒に自分たちの会社を変えていく、そういう存在でなきゃいけないね、という風に大きくその提供価値が変わってきています。
ただ残念ながら、本当にパートナーだねと言えるような存在の会社が今世の中には数えるほどしかない、というところが問題なので、我々は何とかそういう存在になりたいなと思ってやっております。
ではこのコンサルティング3.0、協創のコンサルティング、パートナーになっていこうというのは、どうしてそんな風になっていったんだろうか、というところなんですけれども、それはもう時代が変わったということにつきます。例えば電話というもの、これは昔でしたら通話のみ、同じような黒電話がずっと続いていて、基本使用料、あとは通話課金で喋った分だけお金がかかるというモデルが、今はスマホに変わっていってます。これはもういろんなことができる、今日も私迷いながら来てるので、アプリで地図を見てやってきましたし、でもどれだけの頻度で買い替えなきゃいけないんだよ、というくらい携帯の形がどんどん変わっていく。
自動車も一緒ですよね。昔は本当に鉄の塊で動くだけだった、10年ぐらいは同じサイクル、同じモデルがあって、というところがもう今だと5、6年のスパンでモデルが変わっていく、という風に変わってきてます。
一言で言うと、とにかく変化が早い、すぐ変わらなきゃいけないというのと、いろんなことが同時に変わらなきゃいけない、ということで非常に変化が複雑になってきてしまった。ただこれはですね、このコンサルティング業界にとっては悪い話ではない。これまでは時代がゆっくりとしていたので、10年に1回大規模な大変革をすれば、生まれ変わることができた。ところが時代が早くなってしまったので、日常的にもう毎年毎年毎年毎年、その変化を作り続けなければ置いていかれるということになりました。
なので我々にとっては、その企業の変革の支援、これがある種メシの種なので、その種が粒は小さくなっているものの日常的にあるという状態になっています。
なのでそこにデジタルという文脈も乗って、このマーケットはとにかく大きくなってきています。20年から30年、1兆円が5兆円にということで、年率で15%弱でしょうか。例えばDXというマーケットは伸びています。これは海外だったら、もっと高い比率で伸びています。
と同時にそのコンサルティングの範囲が、戦略だけじゃなくなってきているので、ITも何とかしなきゃ、マーケティングも何とかしなきゃ、教育も何とかしなきゃというふうに、コンサルティングの中にいろんな領域が入ってきちゃってるんですね。ある種取り込んでいっていると。なのでマーケットが広がってる、成長と拡張、両面で拡大してきている状況です。
なので我々もですね、そういう風には乗ってるとこもございまして、上場以来売上高ビジネススケールは年率32%以上で成長してこれています。また営業利益についても25%以上で成長できている。これはやっぱり時代がそういう存在を求めているということなのかなと思います。
営業利益について2022年ポコッとへこんでいるんですけれども、これはちょうど20周年の年でして、いろんな投資をこのタイミングでしました。オフィスを移転するとか、あとは海外展開に向けたパートナーと資本提携をしていくとか、あとは社史を作って20周年の記念イベントをするとか、というのを同時に重ねていたので、ちょっと投資しています。
合わせて23年については成長を戻しているものの、下方修正というのをしてしまっております。本当に当時の方に本当に申し訳なく思っております。上場企業のM&Aというのをこの年に行いまして、そこはさすがに想定外の費用を重ねてしまって、それをリカバリしきることができなくて、7億1700万というところで着地しております。
売上利益ともに今期については、さらに成長を伸ばしていくという予定で今動かしておりまして、先日上半期終わった段階では、売上はおよそ半分ぐらいで、利益がちょっとショートしているかなというふうに見えると思います。ただその予定計画ベースでは、上半期の実績というのがほぼ見通し通り、ちょっと上回って着地したという状況になっています。
とはいえこの3割で予定通りというのはどういうことなのという疑問をお持ちかと思うので、そこの構造をご説明させていただきますと、私どもの会社はまだ新卒一括入社採用というのから抜け出し切れていなくて、4月に大量の社員が入ってきます。なので実は4月-6月という期間が、会社の中で一番利益が出にくいタイミングになります。新卒つまり戦力化していないメンバーが大量に入って、そこに対して3ヶ月間研修をしていく、現場から人を剥がして研修させる、費用だけがかかっていくタイミングになるので、ここが底になります。
そのメンバー特に今年が93名、昨年81名と結構大規模な採用をかけてきていたので、そこのコスト負担というのが結構あったんですけど、それを次のクォーターでは4割から半分ぐらいの人間がお客さんの先に行って価値を出せるようになって、さらに第4クォーターになると7割ぐらいの人が価値を出せるようになって、次の第1クォーターになると全員とまでいかないですけど8割9割のメンバーが有償稼働できているという風に、徐々にそこに右肩上がりで利益を稼いでいくという、そういう構造になっていますので、どうしても下期偏重の予算計画、利益計画になっております。そういう面で今年もほぼその動きをたどっておりまして、ほぼ想定通りに今のところは進めております。
PLをご覧いただきますと、特にこの販管費が第2四半期については新入社員の人件費分、会場費、研修費というのがどんと乗ったのと、オフィスの増床をしてしまいまして、新しくM&Aで入ってきた会社のメンバーも含めて一緒に一体的に事業を進めたいということで、赤坂本社で増床しました。それも一時的な費用として乗っていることもあって、そこを販管費の底として、そこの部分が徐々にその原価、売上側に回っていくという想定で考えております。
合わせて昨年HCSという上場企業のM&Aをいたしまして、そこに伴って借り入れを多額にしています。そこでBSが若干、きれいじゃなくなったところもあったので、買収した会社の中に多くの不動産、有価証券、現金という資産を持っていまして、そこの整理というのを徐々に進めていっています。なのでこの先はそこの資産整理を進めながら借入金返済をして、今健全ではあっても優良とはいえない状態なので、自己資本比率も40%から40%以上に戻しながらやっていく。その過程では、あくまでも営業キャッシュフローを元にそこの返済を進めていく予定なので、新たなエクイティファイナンス増資なんかは今のところは全く予定しておりませんので、ご安心いただきたいと思っています。
事業概要
続いて事業についてです。お客様という言葉っていろんな英語の単語がありますが、企業向けのお客様、クライアントという存在がメインのお客様になります。どうしても皆様からは見えないといったときに、皆さんは直接接する企業さんというのは事業会社でサービスを提供したり物を作ったりしている会社、ここが見えている世界だと思います。皆様と我々は直接のやり取りというのはほぼなくて、実際存在しない、何かのやり取りというのはほぼできていない状態なんですが、実はそのコンサルティング会社というのが事業会社の裏側で支えているということなので、見えにくいんですけれども、裏方としていますよということです。
もう少しイメージしていただきやすいために、日々の生活をちょっと振り返っていただきたいのですが、朝起きて今ですと、時間になるとガラガラガラとカーテンが開いて、パッパッパッと電気がついて、音楽が流れて、スマートハウスみたいな環境で起きていらっしゃる方もいるかもしれません。昔だったらジリジリジリって時計が鳴って、ああああああとかっていうのが、だいぶスマートになってきた。
じゃあ出勤だねって言って、2時間1時間満員電車に揺られていたところが、今ですとテレワークなんかもできます。それはZoomっていうのもあるかもしれないですけども、でも会社の中であるドキュメント資料にオンラインからアクセスできて、っていうそのウェブベースで仕事ができるようになってきたから、そんなこともできるようになってきてます。
いざ仕事をするって言った時に、今まで一生懸命自分でデータ入力なんかをしてたかもしれないですけど、それは今だったらAIが肩代わりしてくれたりもしてますし、ちょっと時間を見て勉強しよう、10分間だけただで海外の大学の講座を見てみよう、なんてこともできる。
じゃあちょっとランチだねって言ったら、財布持ってかなくていいわけですよね。ピッてやって決済をして。で買い物しとかなきゃっていうので、ピッピッとAmazonから配達をし、遠くのメンバー、海外のメンバーとも同じタイミングで同じ資料と同じように更新し合うこともできる。夕飯はっていうと、もちろん一生懸命作んなきゃいけないんですけども、サブスクのミールキットが送られてくる。ありがたいなって。夜お医者さん開いてない時間ですけども、遠隔診療ができる。
そんな風に生活は多分変わってると思うんですよ、5年前10年前と。これはもちろん我々が直接やってないです。それぞれの事業会社さんがやっているんですけれども、それを一緒にやっている。で裏側にこのDXデジタルの変革というのが動いていて、それを薄く広くいろんな産業、いろんな企業向けにお手伝いしているのが我々になります。
2つの事業を柱としていまして、一つがプロフェッショナル事業。大きな会社企業の変革を一個ずつ支援していきましょうという領域です。もう一個がプラットフォームと言いまして、中小とかベンチャー企業とか小さい会社さん、あとは個人を相手に一つの場、プラットフォームを作って、そこに集まっていただいて、コミュニティーを作っていただいて、コミュニティー上で企業変革の支援をしていくということも両面やっています。
どちらもフリーのコンサルタントとかエンジニアとかってプロフェッショナルを、どんな人が世の中にいるのかというのをデータベースに持っていまして、そこでこの2つの事業をくっつけて、お互いにシナジーを作りながらやっています。
特にプロフェッショナル事業側、個々に個社に対してどういう支援をしていくのかというところのサービスを作っています。様々なお客様がおりまして、例えば商社の伊藤忠さんから始まって、官公庁では総務省・経産省さんみたいに、結構幅広いです。この業界に特化していますというのがなくて、いろんな業界の国内のトップ企業さんが結構多いと思います。
このクライアント企業さんとのお付き合いは1個ずつ毎年毎年増えていってはいます。昨年732ってあるんですけども、実はLTSの単体だけの数字でして、もう1個プラットフォーム事業側には5000社の会員企業があるので、ちょっとグループ全体の顧客数を見ると、なんかとんでもなく大きい数、6000社とかになっちゃうので、ここでは単体に絞っていますが、8%ずつくらい、マーケティング活動とか口コミの中で増やしていっています。
ただポイントはその中でも、特にその得意客というか太い客ですかね、重点顧客と長くお付き合いしていくっていうのが大事なポイントになりまして、上位20社とのビジネス取引、これも右肩上がりで上がりつつ、全体の中に占める20社の割合というのはちょっとずつ下げていっているということなので、安定しながらも依存しないような形で、お客さんとの付き合いというのが徐々に拡大していっている状況になります。
ではそんなお客様たちとどんなふうな関係なのかというところなんですが、クライアント企業に対してコンサルティングサービス、例えばどんな戦略でいきましょうか、M&Aはどういうふうにしましょうか、ということもあったり、あとはそのスマートファクトリーどんなふうに作っていきましょうか、ということもあったり、あと最後人事制度どうしましょうか、というのがあったり、いろんな領域のサービスを提供しています。一方で売上については、どんなコンサルタントが、どれぐらいの値段、この人は500万円です、この人は何百万円です、というような格付けされてる人が、どれぐらいの期間、何人そのお客さん向けのご支援をするのか、というところでフィーが変わってきます。
例えば月あたり500万円の人が、半分で月の10日間、1人で半年間ご支援します、というと1500万になります。そんな形で売り上げが上がっていく、という構造になっています。
次に、サービス構成についてです。戦略領域とかデジタル領域、あとプラットフォームの領域と、あとはサステナビリティというか社会課題を直接解決するためのご支援というので、地方自治体の地方創生なんかのご支援というのを、4本柱としては展開していますが、いずれもですね、その企業さんのアジリティ、変革力というのを高めるためのご支援をしております。
ですので我々一番下にいまして、直接皆様と接点はないんですけれども、間に大企業中心になりますが、企業、NPO、行政、いろんな組織が真ん中にあって、その人たちが直接皆様にいいサービス提供してくれていると。こうやって社会を作られていると思います。
皆さんがやっぱりその一個人一消費者が何か考え方が変わっていく、大事なものが変わっていくと、マーケットが変わって、同じ事業をやっているとそのマーケットの中でどうしても沈んでいってしまうので、業績が落ちていく。
そこから先我々が何か変わっているんでしょうねと、何でこういう変化が起きているんでしょうね、何を変えていかなきゃいけないんでしょうね、変えていくためにはどんな手順でいきましょうというところを、一緒にお客様と伴走し、事業構造自体はお客様が変えます。
新たに提供するサービス自体はお客様が新しいものを作ってくださって、それが世の中に届き、世の中が変わる。そうするとまた皆さんの考え方が変わっていって、そういう変革のサイクルがあると思うんですけれども、これを一番底辺で支えながら循環させていく、そんな存在です。
成長戦略
今後についてなんですけれども、今スポーツの世界でよく聞くのが、このSAQという言葉がございます。これはクイックネス、用意ドンといったときにドンとすぐ走る瞬発力みたいなものと、スピード、最高速度でグンと直線を走る速さと、アジリティ、穴ぼこがあったときに避けなきゃいけない、隣の人がぶつかりそうになったらちょっとよけてやるという、そういう俊敏性。3つスピードって要素ありますよね。というふうな観点で、トレーニングが今作られています。これが徐々にビジネスの世界でも聞かれるようになってきました。
ただ残念なシーンが多くて、IMDってスイスのビジネススクール・研究機関で出している競争力ランキング、その中のデジタル版なんですけれども、これが5年連続で日本は残念ながら落ちてきています。じゃあなんでこんなに低くなっちゃっているの、何が足引っ張っちゃっているのというのを分解していくと、例えばIT統合とか技術的な枠組みとかは世界の中でもやっぱり高い位置にいるんですけれども、でも将来への備えという観点だとちょっと低い。さらにアジリティの変化というとかなり低い。さらにその中で企業のアジリティというと最下位になっています。日本企業は全部ダメなんではなくて、アジリティという観点で、日本の競争力というのを大きく下に引っ張っちゃっていると思います。
なのでそこを何とかしたいなということなんですが、アジリティというのは最高速度の話じゃなくて、路面が変わっていくときに、砂利でも砂でも雪道でも、止まって動いてできる、そういう変化対応力のことです。なので、企業にとっての変化対応力というのは、今やっている事業が通用しない、そこで収益が落ちてきたなら、新しい事業に切り替えていく、作り替えていく。
そのために今持っている人とか工場とかの部品を、組み合わせ直していく、ブロックを作り直していくという、そういうことができる力を、ビジネスアジリティと言っています。
なぜそれが大事なのかというと、環境が変わり続けるからですね。そこに合わせ続けるしかない。つまり環境に適応する、まさに持続可能性そのものだからです。
例えば今年2024年、企業の倒産件数がめちゃめちゃ上がっています。コロナのつなぎ融資が4月で切れて以降、どんどんどんどん10年ぶりの水準で今倒産企業が多くなっていると言われてます。じゃあコロナでどういう会社は潰れ、どういう会社は残ったのか。ものすごく優秀な経営者がいたかどうでは多分ない。人が動けない、人と人とが会えない、そんな世の中だったら、どんな風にビジネスやるっていうのをうまく作れた会社っていうのが残っている。
これはファッション業界の話なんですけど、もともとは店で売るというビジネスだったと。その構造をちゃんと契約管理して、商品を作ってお店に置いて、それを売り上げとして見ていくというところが、人が店に来れない。であれば、まずその会員が、オンライン上の会員というのを作らなきゃいけない。その人たちに同じものを作って届けるという風に物流が変わる。そうすると会計の形も変わっていくという風に、今どんな事業をやっているのかというのを抑えていると、こことこことここを変えようというのが見えてくるということになる。その事業構造をちゃんと掴んで、変わった世の中が、じゃあここを変えようというのを瞬時にやっていくという力が大事になっている時代になります。
それを10年来ずっとマーケットの中でも提唱してきましたし、100件以上そういう案件をやってきて、多分今までの中だと実績が一番多い会社なんじゃないかと思っています。
それぞれ他の会社さんとも住み分けをしておりまして、縦に案件の規模、お客さんの大きさのイメージで捉えてください。日本だと経営共創基盤という会社さんともあるかもしれません。横にどんなサービスをやっているのかというところで整理しています。シンクタンクさんは何々総研というような会社さんで良いと思います。戦略コンサルタント先ほどとおりBCGとかっていうところなんですが、日本だと経営共創基盤という会社さんともあるかもしれません。人事コンサル外資がやっぱり強いんですが、リクルート系の会社さんとかがあって、FASというと会計の会社ですかね、であります。
一方SIerさんは大規模な案件をITという領域で区切ってやっています。富士通さんとか、NTTデータさんとか。ITコンサルというとアビームさんとか、いろんな会社もあります。その中に大規模な案件をやるために、やっぱりそのプロジェクトマネジメント、プロジェクトをうまく回していくための支援というのが必要になるので、それに特化してやってらっしゃる会社。MSOLさんなんかは代表格かなと思います。
ここが僕たちの専門領域なんですっていうのを決めてやってらっしゃる会社もあれば、例えばそのグローバルファーム、そのビッグ4みたいなところも全部やりますっていう風にやってます。それを日本の小さな会社向けにやりますと、日本のタナベ経営さんとか山田コンサルティングさんみたいな会社ももちろんあります。社員をたくさん派遣してきますという形の、派遣型のモデルでやってる総合コンサルティング会社もあります、例えばベイカレントさんなんかはその代表選手かなと思います。
我々はどこにいるかというと、ちょうど真ん中にいまして、専門ではなくあくまでもお客さんが困っていることは何でもやらなければいけない。そのためにサービスラインナップを整えてこなきゃいけなかったんで、ここまで20年かかりました。同時にある一定の規模感で支援できないと、そのお客様の応えられる範囲が限られるので、なんとか1,000名まで持ってきて、これも20年かかりました。ただこの総合化をするっていうのは結構大変なことなので、そこで一つの壁は作れているのかなと思いまして、この先さらにパートナーになっていく、ここは我々も今一生懸命トライしているところでありますが、さらにこの先出てくる壁かなと思います。
規模もビッグ4が入ってきたいと思うほど大きな案件でもなく、ブティック系の会社さんができるほどの案件の規模感でもないので、ちょうど今はやりやすいポジションでさせていただいています。
合わせてこの企業が経営していく、変わっていくっていうときに、お客さんの中にも経営と現場と、あとそれを変革を進めるメンバーというところで、すみ分けというか、役割分析というか、分担をしています。経営が意思を決めて現場が動いていくということですね。変化はプロジェクトというのを新しく作ってやっていくと。
それを外部のコンサルティング会社は、コンサルティング会社が経営を支援する。外部のSIerとかBPOのベンダーが現場を支援するという、それぞれパートナーシップを組んでできているんですが、我々はそこの一気通貫でやるというポジションを取っています。
特徴としましては、企業を変革するときに事業を変えなければいけないので、その事業が今どうなっているのかを管理して、そこを変革していく。そこを担当しているのはお客さん側にもドンピシャだといないし、外部ベンダー側にもいなかったので、そこを我々がやればお役に立てるだろうと。事業のパートナーとしてやっていることが一つ。
もう一個は、そういう変革を社長一人でできるわけではないし、コンサルタントを何百人も連れてこれるものでもないので、ちゃんと社員ができるようになると。そのための教育をやろう。お客さんの中でもできないし、外部のベンダーでもできないので、我々がもともとそこのリーディングカンパニーとしてコンサルタントの育成もやっている。他社のコンサルタントの育成もやっているくらいなので支援しますというところで、組織のパートナーというポジションでもできています。
最後、システム開発とかうまくいかないのは大体作ったものが現場に届いていかない、現場ではうまく機能しないという、そこのですね導入定着の部分でこけるということが多かったので、そこの戦略とオペレーションをつなぐというところ、ここもお客さん側にもベンダー側にもやっているところがないのであれば我々が埋めますということで、変革のパートナーというのをやっています。
というのことを一気通貫でやるというところが、お客様にとってのベストパートナーではないだろうかというふうに思ってやっております。
というのをこれまでですね、リーマンショックなどを経ながら、いろいろな事業領域をコンサルティングの中でも広げ、コンサルティングの周辺でも広げてやってきましたが、この先はまずは今やっているところをちゃんと深めていく。これまでの総合化の壁を超えるために、あとは規模の壁を超えるために収益を下げてきてしまっているところがあったので、そこを取り戻していくというのが一つと、あとはエンジニアリング会社をたくさん入れていますので、そこと一緒になって初めてそのDXの最後の仕上げというのをやる。そこまで次今の事業を進めていくというところが二つとなっています。
さらには今どうしてもデジタル文脈での支援が多いのですが、今後はグリーンとかサステナビリティというような別のX、別のトランスフォーメーションの支援を本格化させていく。というのを日本だけではなくて、アジア各国世界でやっていくというところをしたいと思っています。
ただポイントはやはりこのエンドトゥエンド、お客さんの頭からお尻までを子会社を含めて、そこのサービス支援体制を整え直す。そこでの収益性を高めていくというのがポイントになっていまして、今後2030年500億10%というところを数値としては目指しているのですが、これを達成していく上では、まずここの2,3年、25年から26年については、トップラインをガンガン伸ばしていくというよりは、しっかりと足元で落ちてしまっている利益率を戻す。その上で27年以降改めてアクセル踏んでトップラインを伸ばしていくというのが、そんな2段階で成長を追っていくということを考えております。
そこに向けて、当然そのM&Aというところも使いながらやっていきたいと思っていますが、この詳細、今後の2025年以降の中期の計画については来年2月の決算発表のときに改めて皆様にお伝えしたいと思っております。
資本政策
最後に資本政策ということで、まだまだグロース段階ではあるのですが、一定規模感にはなってきたので、事業成長ももちろん大事なので、いろんな投資はしていきたいと思っているものの、株主還元とバランスを取りながらできるようなステージにようやく来れたのかなというふうに考えていまして、その意味で今期より、配当を始めさせていただきたいと思っています。
もちろんちゃんと業績を出していく、足元EPSを出して株価を上げていくというところが最大の貢献かなと思いますが、配当としましては今期は期末に普通配当30円、およそ配当性向20%弱というところで目指して今やっております。
ただ残念ながら足元ですね、株価が低調でして、今既に持ちの皆様には本当にご迷惑をおかけしてしまい、申し訳ございません。いろいろな意見があると思うんですが、一番は足元の利益を出す力と、そこに対する信頼感というところかなと思いますので、それをしっかりと今年から来年かけてお見せしていきたいと思っています。
来年の10月12月というところが市場区分ということについては一つのタイミングになっています。今年から来年にかけて、今期の数字をもとに来年の数字を見ていただいて、稼ぐ力でご評価いただきたいと。最終局面では、株価を直接上げにいく、正攻法でないところの施策についても組み合わせながら対応したいと思います。
前提として、あくまでもプライム維持は当然考えているので、そのために今期来期というのを大事に過ごしていきたいと思っています。ただ最悪の最悪というところもあり得るので、その時には市場変更というのを視野に入れております。
本日のまとめ
最後まとめになりますけれども、お客様の可能性、社会の可能性、これは解き放つということを目指して、事業を始めて20年経ちます。売上30%、営利でも25%、継続的には成長してこれていると思っています。今だとコンサルティングを総合的にできるだけじゃなくて、エンジニアリングもできるという体制まで持ってこれました。
またマーケットは非常に伸びていると。ただそこの中で求めるコンサルタントへの期待の水準と期待の方向性が変わってきているので、それをちゃんと捉えてパートナーとして価値を提供していく。
その過程で社会問題、日本の競争力が落ちているというのは本当に問題なので、それを解決するために日本の企業の競争力を上げ、企業が変化していく力を強める。
そこのご支援をしていくことで2030年500億の10%というところを目指していきます。
皆さんもすでに完成された一定のポートフォリオをお持ちだと思います。三つ葉の葉っぱをお持ちだと思うので、その中に一枚ですね、葉っぱを入れていただくと、ちょっと意味が変わるとうれしいなと思っております。
ちょっと時間が過ぎてしまいましたけれども、ありがとうございました。
質疑応答
Q. 2022年と2023年は2021年以前に比べて外注費が大幅に上昇しています。2022年に行われた業務提携が関係している、エンジニア不足などで外注を使った技術的外注せざるを得ないなどが考えられますが、理由を教えてください。また今期の売上げ推移を見ても外注は減ってないと推測していますが、今期も積極的外注を使っていく予定でしょうか。
A. 基本的に我々は全部自前でやっていくというつもりもなくて、およそ20%から30%ぐらいは外部の協力会社さんもチームに入っていただいて、できるだけレバレッジの利く形でやりたいと思っています。そのためにアサインナビというプラットフォームを作っていて、そこにフリーランスですとか、いろいろなコンサルタントの小さなブティックコンサルタントが会員として入ってくれていて、それは8000人ぐらいいるんですね。
採用が難しくなるというのはこれも何年も前から分かっていた話でして、採用は一生懸命やるんですけども、でも当然ショートすることもある。そうなったらショート分はどうしても外の人間にサポートしてもらって、当初の目標を達成していかなきゃいけないということで、おそらく外注費が上がっていた年については、その間ですね、昨年もでしょうかね、年間10名ずつぐらいは採用がショートしてるんですよね。その分は外注費が増えていっていると思います。
ただそこを外にそのまま流していくのももったいないので、内部取引になってはしまうんですけども、プラットフォーム事業から人を調達してやるということで、うまくシナジーを作りたいなという運営をしております。
Q. プラットフォーム事業がご質問者様から見るとなかなか収益に貢献してこず、テコ入れをしていると思われています。直近こういうプラットフォーム事業の変化、手応えというのはありますでしょうか。
A. おっしゃる通りで、プラットフォーム事業上場の時はまさにプラットフォームなので、会員がいてくれれば人と仕事があれば、そこで自動的にマッチングがされて会員が伸びていくんじゃないだろうかという風に想定してたんですけれども、やはりそれがUberEatsみたいなプラットフォームとはちょっと違っていたというのが学びとして反省としてあります。
やはりプロフェッショナルが何をしたいのか、自分のキャリアを形成していく上でどんな仕事をしたいのか、クライアント企業がどんな変革を実現したいのか、そのためにどういう人材が必要なのかというのはプラットフォーム上だけでパシパシパシとデジタルではマッチングできなかったですよね。なので間にしっかりとキャリアコンサルタントが入って繋いでいくということが必要で、営業が間に入ってエージェントとして動こうというところで営業社員をたくさん入れて、そこのマッチングを測りに行きました。
結果何もせずに手数料ベースで収益が上がるかと思ったところに、それなりのコストがかかってくるという構造になってきたので、当初想定よりもだいぶ利益水準というのは落ちました。また、収益認識基準の変更があり、仕入れを売り上げに含めるようになったので、その分売上は大きくなりましたが利益率は下げました。
やっぱりマッチングだけだと難しいので、付加価値を上げていくために、ちょっとコンサルティングサービスに近づくんですけども、会員企業さん5000社が小さい会社が多いので、そこの使っていただくためのクラウドサービスっていうのをいくつか選んでいて、それの導入を支援するという導入コンサルティングっていうのを今期から始めています。
それは価格帯が全然違うので、それでちょっとコストを抑えながら高付加価値サービスを徐々に入れていくということで、プラットフォーム事業の収益性を上げにいくという活動を今しています。ただ今期来期については、どんどんどんどん上げていくというよりは、そこの転換を今進めているので、ほぼ横ばい、ちょっと微増ぐらいで計画しています。
Q. PMの人材採用が課題とか、シニア層の限定採用について抱えていますが、今期の第一四半期の後に開示された質疑応答でも、シニア人材採用が課題のため、チームが組織しきれずに稼働率が上がりきれないとの記載がありますと。HCSはエンジニアが主な会社で、319名のエンジニアがいましたが、その中でこのPMになる人材というのは少なかったのでしょうか。
A. ありがとうございます。まず仕事は先ほどご紹介の通り、マーケットが広がっているので結構多いんです。引き合いは常に絶えません。人材も一定体制まで来たので、ある程度います。そうなると仕事と人材と組み合わされる、そこの稼働をちゃんとチームとして組めるかどうかというところがポイントになっています。
これが人材派遣型のサービスをされている会社ですと、一人の人をお客さん先に送っていくので、そこの組み合わせっていうのが一人単位でできるんですが、我々は基本的にソリューションサービス、こういうことができますっていうのをサービス売りをしているので、となるとそのサービスをやるためのチームを作らなければいけなくて、そのチームをやるとリーダーがいてメンバーがいてっていう、そういう複数人で体制を作っていくということになるので、その稼働をうまくにお客さんのニーズとメンバーをはめるところの変数が多くなるので、ちょっと複雑というか難しくなっています。
でそこをやるために、プロジェクトマネージャーの層をたくさん取っていくというのが課題で、そこについての採用というのをやってきたんですけども、なかなかうまくいかなかった。ただそれが一応昨年後半から好転してきて、今期は45%くらいは採れてます。というのがここもご説明の通りなんですが、ただじゃあそこの層がHCS、買収した会社の中でいなかったんですかというといなかったです。
ただそれはですね、コンサルティングという領域とあとエンジニアリングという領域では、同じようにプロジェクトマネージャーというふうな働き方があったとしても、求められるスキルとかマインドセットとかというのは違っているので、特に不足していたのが、お客様の事業とか業務とかをこう変えましょう、そのためにはITの基盤をこう変えましょうという順番としての事業業務があって、その下にインフラとしてのITがあるので、先にその事業側を変えていく、そこのプロジェクトマネージャーが一番足りていなかった。そこはHCSはシステム側のメンバーが多いので、PM層の補強には直接は貢献できなかったというところです。ここは採用をかけてやっているところになります。
Q. 今後、法改正とか外部環境が常に変わっていくかと思いますが、そこでLTS様を需要が見込めるような事象というのはあると考えていいのでしょうか。
A. ありがとうございます。法改正ではないんですが、先ほどのプッチンプリンとかムーニーマンのトラブル事例をお話しましたが、そのあたりが一つチャンスになるかもしれません。DXDXって散々言われていたと思うんですね。いろんな取り組みが進んでいっていますが、今はほころびがだいぶ出ています。取り組んだ、でも成果ってあんまり出ていないんですよね。成果ってあんまり出ていないんじゃないですかという反省が各所で行われていたり、取り組み自体がちょっと失敗し始めているということなんですよね。
これは業界としてはイメージは良くないので良くないんですけれども、ただ我々はですね、もともとどうしてプロジェクトって失敗しちゃうんだろうかというところから実は創業につながっていたところもありまして、それは経営がデザインしているものと現場が求めているもののズレが大きいんじゃないんだろうか。そのためには、そこの意識を合わせなきゃいけないんじゃないか。経営のニーズをちゃんとコンサルタントが拾えている、でも現場のニーズを拾えていなくて、それを形にできていないというところなんじゃないんだろうかというのが2002年の時からの問題意識としてはございました。
ここでチェンジマネジメントといって、変革をちゃんとうまくやっていくためのデザインをしましょうというところから事業を起こしているところもありまして、昔からLTSという会社が呼ばれたのは、とにかくうまく作れない、作ったはいいけど使われていないんだけどなんとかしてという、そういうトラブルシーンで呼ばれてきていました。
なので実はこれ今起きている現象というのは20年前に起きていたことと似ているなと思っています。当時はERPという大規模な企業のインフラを支える会計とか人事とか物流とか在庫管理とか全部まとめた、ドイツのSAPという会社が有名なんですけど、その全社のシステム刷新、全社のシステム入れ替えというところで会社が大混乱に陥るというのが20年前から15年ぐらいまで多かったので、それと同じシーンが今も起きつつあるとなると、そこを拾ってきて我々からすると、また新しいお客さんとのお付き合いが始まるチャンスなんじゃないかなとは思っています。
Q. 御社の営業利益率、現在25年の12月期見させていただいているちょっと営業利益率がちょっと低いのと、あとその営業利益率低いプラス伸び率もちょっとマーケットはあまり評価されていなくて、あまり株価に関してはちょっと言いたくないんですけれども、ちょっと厳しい局面で。僕もちょっとまた失礼な話かもわからないんですけれども、ちょっとプライム市場の当初プライムってのをちょっとびっくりしてるぐらいでして、で時価総額も20億円ちょっと細かい数字あるんですけども、そこら辺ちょっと挽回、もし株価を挽回するんであれば付加価値について、ちょっと成長イメージ最後の方お話されてたんですけれども、数字はすごく営業利益率10%で売り上げ500億ってあるんですけども、もう少し具体的にちょっと言えない範囲あるかもわからないですけども、こうしてるよっていうのをちょっと言える範囲で言ってくれるわけですけども、すごく助かります。
A. ありがとうございます。最初のご説明でお伝えしきれなかったところだったと思いますので、質問ありがとうございます。
ちょっと見にくいんですけれども、これの右下の方にですねグラフがございまして、これがですね多分今の話に比較的お答えしやすい材料かなと思います。これ左側にあるのが2013年、右側にあるのが2023年、10年前と今です、去年です。緑色のがコンサルタントの構成比率です。青側がエンジニアの構成比率です。その上にあるのが営業利益の数字なんですね。
13年、実はこの子会社の買収を始める前、あとはアサインナビというこのある種派遣に近い形のビジネスを始める前、つまりコンサルティングだけをやっていた時代は11.7%くらいの、つまり10%超の営業利益を出していたんですよ。ただその後、この構成比率がご覧のとおり7：3から3:7ぐらいにひっくり返ってきたんですね。
それに伴って、コンサルタントのエンジニア、仕事にいい悪いはないんですけども、単価はやっぱりコンサルタントの方が高いんですよ。平均すると月に300万とかっていう価格帯に対して、エンジニアサイドで150万とかになってくるんですね。なるとその事業全体の中に占めるそのエンジニアリングの割合が高まれば高まるほど、全体で見た時の利益率はどうしても下がってしまうと。
なので他のコンサルティング単体でなさってる会社さんと比べるときに、どうしても全体で見るとかなり低いなというふうに見えると思います。ただこの緑色コンサルティング単体で見た時には、それほど大きくは変わらないっていう状況になってまして、これは先ほどの総合化をしていくための過程で、エンジニアリング領域に投資をしてきたので収益性が下がりました。
なのでここから先はそこを上げにいくっていうのが次のフェーズなので、改めてこのコンサルタントを増やすっていうことだけではなくて、エンジニアリング側のアップスキルとリスキルを果たして、そちら側の単価で上げていく。そこがある種の伸びしろだと思ってます。
我々はコンサルティング側にデータエンジニア、データサイエンティストが50人60人ぐらいの体制がありまして、やっぱりそこはホットなんですよ。生成AIもありますし、データ分析ってすごいホットで、そこはさらに価格帯はまた違って入社2年目でもすごい金額でサービスしてたりするんですね。であればせっかくそういう素養があるエンジニアが、まさにスキルを変えていくことで全然違う世界で収益貢献できるっていうのはこれ一つあります。
また、子会社側はこれまでの経緯のもと、最終的な事業会社がいて直接お取引できていなくて、間にそのコンサルティング会社とかSIの会社とかが入ってて、その下にいたりする。そうすると2段階、少なくとも複数になるので、どうしても間で抜かれていく分単価が下がってたっていうのがある。なのでこれからLTSの直のお客様向けにやり取りするとこに入れば、それはそれで自然と単価上げられるということで、そこは去年の後半からのテーマで、ここでいうとこの既存事業の進化っていうのがまさにそこの収益性を変えていく、収益構造を変えていくというところが大テーマになって取り組んでおります。
Q. 事業的に戦略コンサルティングからシステムコンサルティングに至る大きな領域をされているのかなと認識しております。ただ各社サービスを導入されるところでは多種多様な業界であったり、そこに付随したシステム、特にお話の中でいろんなSIerさんがいろんなシステムいっぱい作っちゃって大変だよみたいなところもあったと思うので、一本化していくという中で、例えば一つ例が29ページかな資料で言うと、ファッション業界のお出しいただいている部分があるかなと思いますが、ここを一つ取ったとしても、例えば導入する部分、例えば会員管理というところだとCRMというシステムになると思いますし、物流というところはちょっとルームがあるというところがあると思いますが、そういうもので扱うかってないですけど、最終的に会計管理とはERPになるかなと思います。さらに最終的にERPがまたCRMの方につながって、誰が何を買ったっていうところが本当のDXであろうかと考えておりますが、そこにおいて例えば最終的に戦略コンサルティングはこういう形にしましょうというところから、システムコンサルティング、システムに落とし込むっていう部分が非常に重要なのかなと思って、そこのシステムの選定というものを間違ってしまうと、先ほど言われたプッチンプリンの件、多分あれはSAPっていう大きいものを導入したら何とかなるんだろうっていうことにおいて発生したと思っております。そこに対して提案して、どのようなシステムを導入したらいいのかっていうのは常に持たれているのか、それとも各社ごとに例えばスクラッチで作ったりとか、このサービス毎回導入するっていうのは変わっていくのかっていうところをお話しいただきたいかなと思います。
A. ありがとうございます。
基本的にテーラーメイド、オーダーメイドって考えていきたいと思っているので、これがお勧めのソリューションですっていうのをゴリゴリ出すってことはしてません。もともとエンジニアリングをしていなかったことの原因というか考え方のベースはそこでして、後ろにそのソリューション、要は売り物を持ってしまうと、どうしてもそこに寄っていく誘惑が出る。その誘惑に勝てないかもしれないと思ったんですよ。なのでそこからはやらない。ピュアに純粋に中立者として、これが良いっていうのをご提案したかったので、後ろを持ってこなかったんですね。
ただその考え方、今でもあんまり大きく変わらないんですけれども、お客様からはもっと速くやってほしいって、一番わかってるんだったら君たちにやってほしいっていう声がやっぱり多くなってきたのもあって、じゃあ自分たちでも対応できる力を持とうと。ただ特定のソリューションを担ぐということはあんまりしないようにしようと。
ただスタンダードなものはやっぱりどうしてもその最初の選択肢の5個のうち3つぐらい入ってくるので、そこについて専門性を持つコンサルタント、エンジニアを育てる。それはやらなければいけないということでやっていますが、時々のお客様の状況、事業構造または戦略の動向から、今回はこれを選びましょうっていうのは都度ご判断、検討してご判断していただくというふうなサービスを作っています。
つまり、LTSは特定のシステムやソリューションを押し付けるのではなく、各クライアントの unique な状況に応じてカスタマイズされたアプローチを取っています。ただし、業界標準的なソリューションについても知識を持ち、必要に応じて提案できる体制を整えています。最終的な選択はクライアントと共に慎重に検討し、決定するというスタンスを取っています。
Q. 一つは資料の中での当社の立ち位置という指標があったと思うんですけれども、この中で御社の立ち位置というのが総合コンサルティングと中規模ということが特色という立ち位置だと思うんですけれども、ここのあたりで具体的な競合ですね、どういうところとシェアを取り合っているというかですね、やっているのかというのと、この位置でのシェアですね、そういうものが分かれば教えていただきたいと。
それからあともう一点は、海外進出についての考え方とか現状ですね、それを教えていただけますでしょうか。
A. ありがとうございます。改めてなんですが、プロジェクトの規模っていうのは多分分かりにくいと思うので、ちょっとイメージベースでお客さんの規模感に変換していくとですね、この大規模というところが数兆円ぐらいの売り上げを持つような本当にそのトップオブトップの会社さん、上から30社50社ぐらいの会社さんというのがここら辺で、その下は数千億ぐらいの会社さんたちが多くて、サービス業のトップ企業、メーカーだったら第2グループぐらいというところでしょうか。あとはこのトップ企業・大企業のグループ企業、グループ事業会社というそんな構成のイメージで見ていただければと思います。
その中で競合はどこなんですかというと、まずこのブランクであると通り、直接これはもうポジショニングの話なので、ポジショニングが丸被りになる会社あまり多くないですね。ただ当然その案件・プロジェクト単位では競合することはあります。お客様とすると、こういうことやりたいな、どことどことどこの話は聞かなきゃいけないなとなると複数社に対して提案依頼というのをかけていきます。となった時にその案件が例えば我々のIT系の案件で何となったら、SIerやグローバルファームにも当然声を掛かけているので、アクセンチュアさんとコンペになったりもしますし、NTTデータさんとコンペになったりもします。
それが今回人事制度の話になったら、人事コンサルティングの会社が出てきてコンペになったりということもあります。案件単位での競合というのは常にあります。それはその案件、お客様がどんなテーマで今回の変革をしたいのか、その時にどこに声を掛けるのかによって、LTSが総合なので常にいろんな会社と競合するというのはございます。
先ほどの商社の事例でご覧いただいたように、多くの場合先ほどのマップに出てきた会社さんというのはお客さんの右側の外側にいて、どういう支援をしましょうかというのを待って受ける側にいるんですね。
ただ我々はそのお客さんの内側にいるというのは、今回こういう取り組みをやった方がいいですよね、そうしましょう、じゃあそれを得意としているのは例えばA社さんなんで、A社さんも来ていただいて、他の会社さんにも声掛けして提案しましょう。その際、うちも入れてくださいって言うかもしれないし、入らないかもしれないし、っていう立ち位置なので、あまりこのポジションを自体で競合するということは多くはないんです。
一方で、今回うちでやるので、LTSさんやらなくていいですよ、っていうふうにお客さんの側の中の例えば情報システム部門とか、お客さんの中の企画部門に仕事が持っていかれるっていうのはある話なので、お客さんとうちとでどういうふうに分担をしますかっていう中での線引きになることもよくある話だなと思っております。
シェアという観点では、申し訳ないんですけど、あの切り方でそのマーケットを見て、でその中のどれぐらい取ってるのか、分析したことなかったので、申し訳ないですがそれは分かりません。これからは考えていきたいなと思います。
あと海外ですよね。私も昔、海外事業を担当していたんですけども、大きく二つのベクトルがございます。一つはグローバルサポートと呼んでるんですが、お客様企業が大きくて、海外展開してる会社が多いんですよ。商社さんなんかほんとその典型なんですけども、既存事業を進めていく、既存事業を変えていくためには、すでにそれはもうグローバルベースなんですよね。今のお客様との取引上でも、海外展開がポイントポイント・点では発生しています。これはこれで大事なので点での支援っていうのをやりながら、やっぱりタイに集まってきたねとか、やっぱりベトナムに集まってきたねとか、オーストラリアが増えてるねっていうように、どこに行くべきなのかっていうのを点の集積として見ている面っていうのは、これは一つあります。
ただこれは点が線になったらいいかなというものなんですけど、本来の海外事業って言うと、やっぱりその現地に拠点があって、出張ベースの話じゃなくて、拠点があってそこのローカルトゥローカルでビジネスが成り立つ、それが目指している形の海外事業なので、そこについてはまだここだと決め打ちができていません。それを作るために、海外拠点や海外展開をしている会社さんと組んで、当たりをつけておこうっていうのを3年ぐらい前からやってきました。IT関係で東南アジアに行くんだったら、FPTが一番いいパートナーだろうっていうのでずっとやってきてます。また欧米に行くんだったら、横河さんがいいんじゃないかっていうので横河グループと一緒にやっていて、それぞれが当然FPTさんだったらアジア中心にお客さんをたくさん持っていて、横河さんは欧米のメーカーさん中心にお客さんをたくさん持っているので、そこ向けにITが絡むとか、戦略が絡むときに一緒に行かせてもらって、個別の案件をやりながら、じゃあそこでもうここのマーケットと決めて進出するっていうのを決めたら行くというのを今見ている、見極めてるっていう段階です。
なのでプロジェクトベースの支援をメインでやりつつ、パートナーを通じた海外展開先を探すっていうのを並行してやっている。それを25年ぐらい前から、26年ぐらいからはある程度決めてやりに行くっていうフェーズが来るんじゃないかなと思います。
Q. コンサルティングの事業内容ちょっと詳しくなくて聞きたいのは資本政策に関することなんですけれども、1点目が説明の中にあった自己資本比率を今現状30%ぐらいのものを40%が45%に戻すという話があって、増資も予定されてないということだったんですが、これは戻すにあたられてどういった点で収益率を高めていくのかというところをもう少し詳しく教えてください。と言いますのも、例えば2018年頃からの累積の営業利益によると、大体40億円、借入金も同じように40億円同額になっていて、業績は伸びているんですけど、財務状態も少し悪化しているというところがありますので、この辺り今後回収期に入ると思うんですが、その手立てと見通しについて教えてください。それは一つ目です。
A. ありがとうございます。流動資産の中でも現金キャッシュが案外ありまして、でも一方で借り入れもあるという、何をやってるんだいというのことを時々聞かれるんですけれども、ただこれグループ全体の話とLTS単体の時だとちょっと見た光景が変わりまして、LTS側では金利も低いので借り入れもしながら投資をしていく、特にM&A、今回というか去年大型のM&Aもしまして、そこでキャッシュも出しましたし借り入れも結構増えたと。
ただ一方で、M&A先の企業の資産状態はどうだったのかというと、まさに不動産とか有価証券とか、現金そのものも結構保有していて、それもあってですね、これだけの買収費用がかかったとしても、優良資産を取り込むと考えてM&Aに踏み込んだっていうのもあります。
とはいえやっぱりその長い歴史のある会社なので、一緒になりました、じゃあこうしましょうっていうのを資本の論理でガリガリ進めていくのも社風にもないっていうのもあるので、企業グループのガバナンスの中でもできるだけ各社の事情、歴史や成り立ちや考え方を尊重しながらシナリオを作っていきたいなって。コミュニケーションの時間はかかったんですけど、ようやくそこの資産をグループ全体で見た時にどういう風に配分するのが最適なんでしょうねっていうのを動かすのが今年から始めてまして、資産の売却が始まっています。
それにともなって増えた現金っていうのは、まず返済に回していきたいなっていうのがあって、それを優先しつつ、あとはこの後の営業キャッシュフロー、これがですねこれまでだと先ほどのご説明の通りちょっと下がってきちゃってるとこがあるので、それを営業利益率をとにかくその10%台に回復していく過程で年間でもしっかり稼ぐ。でその営業キャッシュフローを稼ぎながら借入金を返していく。それを続けながらとにかく早めに自己資本比率については戻していく、40%台に戻していくっていうのが基本的な考え方シナリオになっています。
Q. 二つ目なんですけれども、株主還元の配当についてなんですけれど、今現在進行中の今年度終わる中期経営計画では配当は原則を行えない方針と資料には書いてあったんですけれども、今期配当30円出す予定だということで、どちらかというと前倒しで決定されたと思うんですが、これ次中期が終わったら新しい中期を出されるのかどうかというのはちょっと聞きそびれてしまって。出されるのであれば、この株主還元については現状をどのようにお考えかということが、公表できる範囲でありましたら教えてください。
A. ありがとうございます。21年段階に出した中計資料の表記は覚えてないんですけれども、おそらく当時いろんなコミュニケーションの中でお伝えしていたのは、営業利益20億円、これを一つのラインとして捉えていて、そこが見えたタイミングで配当を開始しますという説明をしていったと思うんですね。
20億円は行かない、申し訳ございません、という修正を去年させていただいていて、となった時に、おのずとじゃあ配当もなしなんだねっていう風に解釈された方々が多かったかもしれないですけれども、必ずしも20を超えていないから配当しないっていうことではなくて、配当し得る財務状態、ビジネスの成長状態に来てるんじゃないんだろうかっていう判断で、今年の頭、今年の多分2月の株主総会だったと思うんですけども、に配当を行いますっていうことをご説明いたしました。
多分その「20が見えたら」というところに振れ幅があって、その中で今回ある種前倒しに見えるかもしれないんですけども、配当を出していくというふうに決めてます。で当然その次の中期、来年2月にご説明していくものにはなりますけども、その中で考え直すってことはゼロではもちろんないんですが、ただ普通配当で始めているので、中長期的に継続しながらどこまで上げられるのかはとともかく、基本スタンスとして配当性向20%前後で皆様と成長の果実を分け合いたいっていう考え方は、ぶれないと思っています。
Q. 今1000名以上いまして、売上が100億円以上ということで、今期160億円ということになりますと、1人当たりの売上高が1400万円ということになると思うのですが、そうなってきますと従業員の賃上げ状況とは大丈夫なのでしょうかと聞いております。
A. ありがとうございます。賃上げはします。決算資料の方には出しているのですが、今人事制度の改定プロジェクトというのを走らせていまして、来年の4月にリリース予定です。その中の一つのテーマには賃上げっていうのはございます。
採用できないという問題は去年までありまして、給与テーブルが他社さんの方が高かったんですよね。これまでですと、ベンチャー企業だし、お金じゃなくてやりがいで入りますという方が多かったんですけども、ただその差がですね、特にこの業界ものすごいバブルが起きていて、その気持ちでは超えられないぐらい金額の差があったので、採用がうまくいかなかったとこがあったので、そこについては手をすでにうっていて、テーブル自体は直しちゃったんですけれども、それらをひっくるめた人事制度の改定というのを今進めています。その中で、その賃上げには対応していきまして、およそ他社水準にあまり劣後しないような水準にはしたいと思っています。
若かった頃、過去十年前までっていうのは大手に対して価格戦略上も85%-80%ぐらいちょっと抑えてやってました。なので本当にこの金額でものすごくいいことやってくれるねっていうところからちゃんとファンを掴むっていうところが大事だったので、売り値も抑えてました。となると当然その人件費も若干抑えた水準で、そこは一緒に会社を作っていく、このチャレンジを共に楽しめる人っていうので来てもらったんですけど、会社のフェーズが上がっていて、チャレンジャーっていうだけのポジションではなくて、しっかりとその業界の中でちゃんとポジションを取って伍していくというポジションになると、賃金水準も売り値の水準も他社さんに合わせていく、という中で考えています。
となると必然的に一人当たりの売上っていうところも引き上がってくると思います。特に今回我々はこの2年ですね、23年、22年と新卒の新入社員っていうのを合わせると170名ぐらい採取ったんですよ。これは未来への投資でもありつつ、ただそうすると当然その若いメンバー、単価は下がり抑え気味になるので、一人当たりで割ると、どうしてもその中での売上がちょっと下がっちゃうんですが、そこがやっぱり今後の経営管理上の重要KPIだねということで、一人当たり売上高とその顧客単価というところを見ながら経営をやっていこうと考えています。
Q. 営業利益20億を早期に達成したいという意味合いについて確認したいのですが、これは会社が順調に成長し予想される営業利益は20億弱になった場合に、投資を多少抑制しても達成したいという意味ですか。それとも特に策を講じることもなく、会社を順行速度を守って達成したいという意味ですかと来ております。
A. ありがとうございます。これはどこまで見えているのかの水準次第というところはございますが、20億というところについては2つ意味があります。
1つは、サービス業界でサービス業界で営業利益を並べたときに、リクルートさんとかオリエンタルランドさんとか上にいて、4000億とかぐらいだと思うんですけど、この業界になると20億を超えている会社はそんなに多くないんですよね。そうなると上場してそこで止まってしまう会社が相当多いという現実だと思います。我々からすると20億は軽々と超えたいと、そういうハードルだという認識なので、とはいっても今もがいてはいるんですが、とにかく超える。そのうえので基準としてこだわっていきたいというのが一つありました。
もう一つはもともとその2021年-24年中計でお出ししていた数字なので、ここについては1回取り下げさせていただいているので、早くそこは改めてお約束を守り直さなければいけないという、はある種の責任・義務であると思っています。
なのでここがですね、17億しか見えてないんだけど、でも20億早くやらなきゃいけないから、いったん20で出して、なんとか切ったハッタで達成したいというかというと、そうではないんです。ただそれが19億数千万も見えてて、あとちょっとだねとなったら、それは投資を抑制するというよりは、なんとか売り上げを伸ばしにいく、なんとかコストを削れるものを削っていく、ということで、あがいて20を目指すというものかなと思います。
ただあくまでもしっかりと達成できる見通しを出していくというのが、これも昨年大きく学んで反省したことなので、無理に20という数字を出して、結果としてできませんでしたということはしない、というようにはしたいと思っております。
Q. 代表取締役社長の樺島社長はフィックスターズ様の社外取締役もされていますと。それはどのような経緯なのでしょうか。LTSとして今グループ会社も増えて兼務している中、時間的余裕があるのか純粋に疑問ですと来ております。
A. ありがとうございます。フィックスターズという会社の社外取締役をやっていまして、フィックスターズというのは優秀な技術者集団で、特にAIとかの世界だと評価の高い会社になっています。そことはどういうきっかけ、つながりがあったのかというと、これはですね、若い会社やベンチャー企業の経営者コミュニティっていうものがございまして、創業者や社長が集まってお互い情報交換しながら学び合うっていう場が綿々と続いてるんですよね。そこでかなり以前より知り合ってたと聞いています。
当社が業務や事業を中心にコンサルティングっていうところを主軸にやっていて、フィックスターズさんはテクノロジーというところが強くて、でもでも事業側については詳しくないなってことで樺島に質問をいただいて、一方でLTSもテクノロジーをこれからもっと伸ばしていきたいと思うんだけどどうなのっていうのを質問させていただいて、そういうお互いの情報交換勉強会から付き合いが始まっています。
その中で実際会社対会社でどういう関係になっているのかというと、まさに今のトップ同士の関係に近くて、お互いのエンジニアとかデータサイエンティスト同士が一緒に研究勉強をしていたり、あとはエンジニアリング、やっぱり我々は後発なんですよね、後から育てていっているので、そこについてフィックスターズさんの社内の取り組みとか制度とかっていうのをレクチャーしてもらって、それを育成に使っているというような形での交流をしています。
実際その樺島の使っている時間は、月に1回日によって変わりますけど、大体1時間半から2時間半ぐらいの取締役会に出席する、後は個人の学びの時間の中での交流というところにとどまっていますので、月に数時間であれば本業に対してその後まで大きな影響はないというふうに私も思っており本人も捉えていて、今の活動を継続しております。
Q. 2023年第4四半期後に開催された質疑応答の中で、案件の上流に関わるフェーズをLTSが担当しているときに、開発案件をHCS含めグループ会社へ担当すると記載があります。もともとHCSが行っていた仕事もありますので、HCSはすぐその体制に移行できないとは思いますが、現在HCSの仕事を何割ぐらいがその体制に移行しているのでしょうかと聞いております。
A. ありがとうございます。この図の上の方をLTS単体側で担当して、下の方を各グループ会社で担当する、そういう分担でそこがつながれば、特にエンジニア側の単価が引き上がってくるというのも基本シナリオで進めているところです。
おっしゃる通りHCS側も、もともとのお付き合いがあり、特にそれが長くて古い会社なので、そう簡単に抜けられないんですよ。我々のグループの都合上こっちの案件に行きましょうと思っても、やっぱり我々にとって一番大事なのはお客様からの信頼だと思っているので、それは早々には抜けないと思いますので、一定数残し続けることになると思います。
LTS側で準備した案件が、HCS側のメンバーの持っているスキルセットと、タイミングにバシッバシッバシッとうまくあって、テトリスのようにうまく人が移動していけるのかというと、そこがうまくいっていないというか難しい。やっぱり時間がかかっているというのは現状です。
なので半年以上経ちましたけども、半年の中で徐々にそういう案件が増えてきていて、最初はもちろんゼロ件だったところが、今10件ぐらいはそういう案件ができてきて、共同プロジェクトになっているというふうには聞いてます。
ただそれが全体の売上換算したときに何パーセントなんですかというところについて、申し訳ないんですけれども、そもそも集計もしていなかったので、数値の割合では申し上げられないんですが、プロジェクトの単位、そのプロジェクトっていうのは1回で数百万から数千万の案件が10個ぐらいはできてきたというところから、イメージを持っていただけると幸いです。
投資家の皆様へ
本日はありがとうございました。拙い説明でしたけれども、業界全体とその中で当社がちょっと違った考え方を持った会社なんだなというのを感じていただけると幸いです。
この会社は面白いかなと思ったら、ちょっと頭の片隅においていただき、今後も応援いただけますと幸いです。
本日はどうもありがとうございました。